10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

 

Resumen: Tanto hacia dentro como hacia fuera, la Administración Pública mira las redes con resquemor, tachándolas de frívolas, inseguras y criticonas. En torno a ese planteamiento equivocado se pueden observar 10 errores muy característicos, que en la realidad dejan a la Administración fuera de las redes sociales.   

 

Autor del artículo		Colaboración
GERARDO BUSTOS PRETEL
Actualizado	14 de Junio de 2013

NOTA DEL EDITOR: La primera publicación de éste artículo se ha producido en el Blog “trabajandomásporunpocomenos” el 8 de junio de 2013.

 

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN

2. EL PROBLEMA EMPIEZA DENTRO: REDES CON CERROJO

3. PÁNICO A INFORMAR Y POCO ABIERTA A LA INFORMACIÓN EXTERNA

4. DESARROLLO DESCENTRALIZADO Y SIN ESTRATEGIA GLOBAL COMÚN

5. ESTRATEGIA INEXISTENTE O DEFICITARIA

6. NO HAY UNA ACTITUD 2.0

7. IGNORA SUS PROPIOS CASOS DE ÉXITO

8. NO ENCUENTRA A LOS CIUDADANOS

9. CONFUNDEN LAS REDES CON UN DAZIBAO

10. ¿DEBATE? NO, GRACIAS

11. DESPROFESIONALIZACIÓN

12. DERECHOS DE AUTOR

 

1. INTRODUCCIÓN

Por lo que se refiere a su actuación en las redes sociales, no se puede decir lo mismo de todos los organismos, departamentos y entes públicos.

 

El sorprendente y miedoso alejamiento de las redes sociales por parte de las Administraciones Públicas tiene excepciones. Sobre todo en los entorno locales, algunos casos también en administraciones autonómicas y, en poca medida, incluso en la Administración General del Estado.

 

Pero sí hay algunas pautas generales que se repiten caso tras caso las más de las veces. En mi opinión, esta situación se puede concretar en diez grandes errores.

 

2. EL PROBLEMA EMPIEZA DENTRO: REDES CON CERROJO

• Limitaciones y prohibiciones al uso interno de las redes sociales. Numerosos ministerios, organismos y entes oficiales cierran el acceso interno a las redes.
• No se implica a su propio personal. Cualquier marca (y un ministerio o un organismo son marcas) necesita a sus especialistas propios participando en las redes, aportando valor a la marca.
• Una estrategia de redes sociales dirigida a los ciudadanos sin la participación de los equipos, difícilmente alcanzará grandes objetivos.

 

3. PÁNICO A INFORMAR Y POCO ABIERTA A LA INFORMACIÓN EXTERNA

• Tendencia a la información escasa y confundida con la publicidad y propaganda.
• Temor a la llegada de información del ciudadano: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de los ciudadanos.

 

4. DESARROLLO DESCENTRALIZADO Y SIN ESTRATEGIA GLOBAL COMÚN

• No hay un planteamiento global. Cada ministerio, organismo, ente e incluso órganos de un ministerio aborda o no aborda las redes sociales de una manera propia y diferente.
• Ausencia de un planteamiento global, uniforme y coherente. La Administración, en cuanto a las redes, no ha definido quién es, qué quiere y a quién debe dirigirse.

 

5. ESTRATEGIA INEXISTENTE O DEFICITARIA

• Ausencia total de estrategia global. Como mucho puede hablarse de algunas estrategias en organismos o entes concretos.
• En los pocos casos en los que puede hablarse de planteamiento estratégico en algunos centros, generalmente se desarrollan esos planteamientos sin entender que no se trata de utilizar todas las herramientas sociales, sino de elegir las que se consideran más adecuadas para interactuar según los objetivos marcados.
• No hay manual de procedimiento para el uso de redes sociales, ni por supuesto, tampoco hay perfiles sociales
• No hay protocolo de actuación ante una crisis. Cada crisis es especial y requiere su respuesta específica, pero hay unas pautas mínimas necesarias que deben estar marcadas.

 

6. NO HAY UNA ACTITUD 2.0

• En las Administraciones Públicas falta una actitud 2.0 en toda su dimensión. No se entiende ni se acepta lo que supone la cultura 2.0, en cuanto a participación, cercanía, intercambio y colaboración… con el cliente-ciudadano.
• Los riesgos y dificultades de la cultura 2.0 se han convertido en un muro infranqueable para la Administración.
• La Administración no entiende que la web 2.0 ha transformado la manera de relacionarse con los ciudadanos, como ha transformado la manera de relacionarse los ciudadanos entre sí.
• No entienden las redes sociales: no asumen que es participar y compartir.
• No asume el lenguaje de las redes.
• No entiende que las intervenciones en las redes tienen que aportar valor; en definitiva, ser útiles.
• Salvo casos aislados, las mayores dosis de actitud 2.0 por parte de alguna administración suelen encontrarse en entidades locales, donde la cercanía al ciudadano está arraigada.

 

7. IGNORA SUS PROPIOS CASOS DE ÉXITO

• En la Administración hay algunos casos de éxito como el de la Policía, que podrían servir de magnífico ejemplo a seguir. En lugar de ver un camino a seguir, se les mira como exotismos.

 

8. NO ENCUENTRA A LOS CIUDADANOS

• Estén o no las administraciones públicas, los ciudadanos y los funcionarios están en las redes sociales.
• No han colocado al ciudadano en el centro de su estrategia.
• La implantación de las redes y la asunción general de su cultura es una tendencia progresiva a mucha velocidad. Por tanto, es una cuestión de tiempo que las Administraciones Públicas asuman esas realidad. Lo malo es que se está perdiendo ese tiempo.

 

 9. CONFUNDEN LAS REDES CON UN DAZIBAO

 

 

• Generalmente se consideran las redes sociales como poco menos que un dazibao. Un mural donde las administraciones cuelgan su información, mensajes o nota de prensa. Un mero tablón de anuncios.
• No entienden la importancia del contenido, la actual sed de contenidos útiles y con valor.
• No se define el contenido que se va a compartir, ni por supuesto el estilo y el tono de la comunicación.

 

10. ¿DEBATE? NO, GRACIAS

• Los ciudadanos se dirigen a la Administración por múltiples vías. La gran diferencia de las redes, además de la inmediatez, es la exposición pública; es decir, debate.
• El uso que hacen las Administraciones de las redes huye de la escucha activa. Es decir, una administración sorda, como si no cogiéramos el teléfono.
• Se ve el peligro de la crítica, en lugar de aprovechar las numerosas y valiosas aportaciones que se generan en los debates de las redes sociales.
• Un caso actual: la Comisión para la Reforma de las Administraciones ha abierto un buzón donde ha recibido 2.000 correos electrónicos. Si se hubiera abierto un entorno de información, comunicación y debate, las aportaciones y la implicación social hubiera sido infinitamente mayor. De hecho, con la Administración totalmente ajena, los debates se están dando en las redes, y serán más intensos cuando se conozca el informe.

 

11. DESPROFESIONALIZACIÓN

 

• Desprofesionalización del servicio. Al frente de la presencia en redes sociales, la Administración con frecuencia coloca a personas que no están presentes en las redes. Ni conocen, ni viven, ni sienten la cultura 2.0.
• El colectivo más cercano a las redes sociales, por proximidad profesional, es el de los TIC. Pero a menudo se olvida que ser TIC garantiza conocer la tecnología que soporta las redes sociales, pero no garantiza de antemano conocer y entender la cultura 2.0 y la dinámica colaborativa de las redes sociales.
• El foco principal de las redes son los contenidos, no la tecnología. Estamos hablando de comunicación, no de tecnología de las comunicaciones.
• El rol del community manager es muy importante dentro de un plan estratégico para redes sociales. Puede ser alguien de la casa o un proveedor externo. La mayoría son externos.
• Las funciones y características del community manager deberían ser: especialista en el uso del lenguaje propio de las redes sociales, interlocutor entre los ciudadanos y el organismo, responsable de la publicación y generación de contenidos en todos las redes seleccionadas, controlar y moderar los mensajes del organismo y de los ciudadanos, definir políticas de respuesta y protocolos de crisis, seguimiento de la evolución del organismo en las redes sociales.
• Con frecuencia se contrata externamente al profesional de las redes.

 

12. DERECHOS DE AUTOR

 

Imágenes bajo licencia 123RF internacional.

 

 

La presente obra y su título están protegidos por el derecho de autor. Las denominadas obras derivadas, es decir, aquellas que son el resultado de la transformación de ésta para generar otras basadas en ella, también se ven afectadas por dicho derecho.

 

 

 

Sobre el autor:

 

 

Gerardo Bustos Pretel es subdirector general de Información, Documentación y Publicaciones en el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, desde el año 2002.  Antes fue subdirector general en el Ministerio de Fomento.  Ha trabajado y colaborado en medios de prensa como Radio Nacional de España, diario “Pueblo”, diario “Ya”, revista “QUO”, etc.
 

Imparte clases de comunicación en diversos foros, actualmente en el máster de “Gestión integrada de proyectos” de la Universidad Politécnica de Madrid.

 

Autor de libros como “PG-3. Pliego de prescripciones técnicas para obras de carretera y puentes”, “Contratos de las Administraciones Públicas. Ley y Reglamento”, “Guía del viajero perfecto”. Autor de “La Administración ante los nuevos usos de libros y documentos”, participación del libro realizado por varios autores bajo el título de “La Administración electrónica y el servicio a los ciudadanos”.

 

Licenciado en Ciencias de la Información, rama de Periodismo, por la Universidad Complutense de Madrid. Máster en Gestión de Políticas Públicas, por la Universidad Carlos III, de Madrid.

 

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