Resumen: Con frecuencia olvidamos que la
innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe
gestionarse de manera sistemática, con procesos de generación de ideas bien
estructurados, sólidas dinámicas de
colaboración en equipos multidisciplinares de trabajo, indeclinable apoyo
directivo, buena integración a las prácticas y procesos de la empresa, y fiel
observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.
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Colaboración
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OCTAVIO
BALLESTA
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Actualizado
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4 de julio de 2013
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
2. ENEMIGOS DE LA INNOVACIÓN Y LOS FACTORES QUE LA INHIBEN
2.1. El temor al
fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para
innovar
2.2. Una iniciativa
emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar
2.3. Las instancias
directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas
2.4. Jugando a crear
una cultura innovadora con iniciativas aisladas
2.5. Asignar las
iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no
construye una nueva realidad empresarial
2.6. Innovación que no
surge al estar asfixiada entre normas y políticas
2.7. Sin colaboración
ni trabajo en equipo no es posible innovar
2.8. Se subestiman las
actividades de inteligencia competitiva y de mercados al confiar en la
intuición y experiencia de “expertos”
2.9. Es un error
admitir que en mercados maduros no tiene sentido innovar
3. RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS CON CULTURAS
INNOVADORAS
4. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
5. DERECHOS DE AUTOR
1.
INTRODUCCIÓN
- De manera sistemática.
- Con procesos de generación de ideas bien estructurados.
- Mediante sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinarios de trabajo.
- Con el indeclinable apoyo directivo.
- Mediante una buena integración a las prácticas y procesos de la empresa.
- Con la fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.
Estos atributos diferencian a las empresas líderes y ganadoras, de las empresas con aversión a innovar, que obstinadas por perseverar y permanecer relevantes en un entorno de negocios que definitivamente ha cambiado, prefieren orientarse a la solución inmediata de los problemas operacionales del momento, antes que enfocarse en las causas que están generando continuos cambios y profundas discontinuidades en el ámbito de negocios.
Las empresas que consideran irrelevante el imperativo
estratégico de promover una cultura de innovación estarán inexorablemente
condenadas a justificar su supervivencia desplegando esfuerzos heroicos para
mantener sus finanzas a flote. Reaccionarán sucesivamente a las repercusiones
de eventos complejos que afectan al entorno empresarial. Pondrán en juego la
integridad emocional de colaboradores sumidos en tensos ambientes laborales.
Sus directivos habrán optado por abordar los síntomas de su realidad
empresarial, cuando reiteradamente vacilan en atacar las causas de fondo.
Todas estas acciones se articulan bajo la premisa de que la
realidad del negocio no ha cambiado en modo sustantivo, y tiene sentido
continuar operando sin mayores cambios en la ejecución estratégica. Así se
intenta postergar, de manera quizá inconsciente, el trauma de afrontar el
declive y la posible desaparición de una empresa, que sin lograr reinventarse intenta
superar una crisis tras otra.
En muchas de las empresas del presente, la innovación se
entiende, se asume y se desarrolla como un ritual reactivo, que reviste cierto
carácter ceremonial. Suele ser aplicada como un recurso puntual que ofreciendo
precaria alineación a la estrategia de la empresa, es un intento más de escapar
de la crisis. La más de las veces, no logra concretar sus objetivos
estratégicos, al carecer de la suficiente convicción directiva para concretar
una visión de futuro, que genere entusiasmo, potencie la implicación, instigue
al compromiso y produzca la transformación deseada.
Cuando aquello que se entiende como innovación se aplica como
un revulsivo para generar resultados rápidos a contracorriente de la crisis, se
está comprometiendo la viabilidad de una organización, que careciendo de un
rumbo estratégico preciso, no es más que la precaria amalgama de líderes
ofuscados en levantar las deterioradas finanzas de la empresa, y de
colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a una organización,
que no logra inspirar el sueño de motivarles a creer en una expectativa cierta
y positiva de futuro. [1]
2. ENEMIGOS
DE LA INNOVACIÓN Y LOS FACTORES QUE LA INHIBEN
Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan
prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas
con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la
estrategia. Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de
promover la innovación, la inhiben.
2.1. El
temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad
para innovar
Cuando la cultura corporativa apegándose al respeto por la
jerarquía, promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y
expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa.
Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group [2], caracteriza los efectos del
temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la
innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:
- El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
- Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.
- Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
- Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.
Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y de de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico. [3]
2.2. Una
iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción
para innovar
Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para
innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se
confabulan entre sí, para retar el orden establecido e introducir innovación
disruptiva al entorno de negocios.
No es una startup conformada
por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor
arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el
tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad
puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de
negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la
innovación.
Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y
aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una
impresionante fuerza laboral operando en diferentes países para múltiples
sectores económicos; desarrollan y hacen un uso óptimo de talentos específicos
y muy especializados dispersos en un contexto global; incentivan la motivación
de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes
emocionalmente inteligentes y de reconocido pensamiento estratégico.
Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de
escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una
mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados
sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad,
innovación de importante valor de negocios.
Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de
innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno
de alta incertidumbre y permanente transformación. [4]
2.3. Las
instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas
La innovación no puede entenderse como una competencia de la
empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia
suficientes, como para subestimar el análisis multidisciplinario, inhibir la
discusión colectiva, y negar la fertilización cruzada de ideas y enfoques
analíticos.
Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente y
timorata de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos
necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger
las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no
están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino
sentido de la oportunidad. [5]
2.4.
Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas
Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas,
la celebración del “Mes de la Innovación”, el desarrollo de dinámicas puntuales
de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia
empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de
proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para
desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y
subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación.
Iniciativas aisladas como estas, rara vez logran desarrollar
una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un
apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y
relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo
plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y
colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más
que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos
directivos y líderes empresariales. [6]
2.5.
Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica
ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial
La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse
a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y
condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos
tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la
empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la
estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiesen ofrecer distintas
instancias funcionales del entorno empresarial trabajando en ambientes
colaborativos.
Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los
retornos de capital, potenciando lo que la empresa siempre ha hecho y mejor
sabe hacer, a expensas del aporte que la innovación puede significar, para
generar las fuentes alternas de ingresos que garanticen una atractiva
rentabilidad, sostenible en el largo plazo.
La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación
de un silo que se despliega como cualquier otro, con funciones específicas y
objetivos bien definidos. Suele suceder que la gestión de la innovación se
desarrolla en completa desvinculación con otras instancias de la empresa, que
desde su perspectiva funcional y aprovechando las especificidades de su rol,
pudiesen contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, para
promover el enriquecimiento del proceso innovador y el desarrollo de
iniciativas exitosas. [7]
2.6.
Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas
Para que la innovación surja y prolifere en los distintos
ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena
apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con
sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de
los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y
servicios, finalmente trascienda el ámbito cerrado de la empresa, para invadir
los mercados en beneficio de los colaboradores de la empresa, y su base de
clientes.
Muchas buenas ideas, no logran cristalizar en proyectos
generadores de innovación efectiva, cuando se antepone el apego al debido
cumplimiento de regulaciones, normas y políticas, que operando en un ambiente
de burocracia excesiva, desalientan toda posibilidad de reinvención
empresarial, e inhiben el potencial transformador de proyectos de innovación,
que se asumen más como un riesgo inherente a la cultura empresarial, que como
una oportunidad sensible e importante para el negocio. [8]
2.7. Sin
colaboración ni trabajo en equipo no es posible innovar
Sin el acceso oportuno a los recursos de la inteligencia
colectiva; sin la consideración de las diferentes perspectivas analíticas y
enfoques funcionales que surgen en el trabajo de equipos multidisciplinarios;
sin la inspiración y feedback de fuentes de conocimiento externas a la empresa;
no puede construirse una cultura de innovación que logre trascender el limitado
ámbito empresarial, para así, impactar e influir sobre mercados ávidos de
nuevos y mejorados productos y servicios. [9]
2.8. Se
subestiman las actividades de inteligencia competitiva y de mercados al confiar
en la intuición y experiencia de “expertos”
Puede ser tentador perpetuar la tradición corporativa, al
confiar en la preclara inteligencia, indiscutible sabiduría, y sorprendente
olfato para los negocios, de algunos líderes y ejecutivos laureados por los
resonantes éxitos, que la empresa alcanzó en el pasado, cuando afrontó
escenarios de negocios más simples, amigables y predecibles que el actual.
Cuando este es el enfoque de inteligencia predominante, se
corre el riesgo de aportar un sesgo personal al espacio de posibles decisiones,
y apostar sin la información suficiente, al desarrollo de proyectos de
innovación asíncronos con las realidades de los mercados y desalineados a las
expectativas de clientes, cada vez menos leales, mejor informados y más
exigentes.
No cabe duda que es en el espacio exterior a la empresa,
donde acontecen los cambios, se originan las dinámicas, se desafían los
paradigmas, y se activan los vectores, que originan, motivan y alimentan el
hecho innovador. [10]
2.9. Es
un error admitir que en mercados maduros no tiene sentido innovar
Aunque es cierto que cualquier empresa del sector de
Tecnología, ha de innovar a un ritmo muy acelerado, para garantizar su vigencia
en un mercado altamente competitivo e inestable, no tiene sentido aceptar como válida
la afirmación de que cualquier otra empresa participando en un mercado maduro y
estable esté eximida de innovar, cuando sus productos y servicios responden a
normas y estándares industriales que históricamente se han caracterizado por su
estabilidad y su carácter predictivo.
En cualquier mercado se suscitan eventos disruptivos que
amenazan su estabilidad. Pequeñas empresas logran innovaciones diferenciales
que potencian el valor percibido por el producto, y su potencial aceptación por
el mercado. En algunos casos, se pierde participación de mercado por la
irrupción de productos y servicios, con nuevas prestaciones y facilidades.
Cuando la dinámica acelerada de cambio es un índice de la
volatilidad a la cual el mercado evoluciona y responde, cabe esperar que una
empresa tendrá ante sí, el imperativo de innovar, independientemente del sector
económico, en el cual su actividad esencial está centrada. [11]
3. RASGOS
QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS CON CULTURAS INNOVADORAS
En las culturas innovadoras el acento se fija, en la
inspiración de líderes transformadores, que potencian la capacidad del
profesional motivado, comprometido a su empresa, e implicado a su rol, para
desplegar su creatividad, experimentar con sentido de propósito, y producir
innovación de relevante valor de negocios. Veamos, cuales son los rasgos que
distinguen a las empresas líderes en innovación.
- Un liderazgo emocionalmente inteligente, que motiva con positivismo, delega autoridad, distribuye influencia y forma a otros, desarrollando una visión significativa para la empresa e inspirando con su acción y ejemplo a los integrantes de equipos multidisciplinarios de trabajo.
- Un ambiente laboral que fomenta la colaboración, comparte conocimientos, contrasta experiencias, cuestiona la realidad, y aprende con autonomía de los múltiples recursos de la inteligencia colectiva.
- Una gestión de personas que aplica principios de la psicología positiva para generar bienestar, promover el orgullo de pertenencia a la empresa, incrementar la productividad y motivar un fuerte sentido al logro.
- Una gestión estratégica del talento empresarial, basada en la caracterización por competencias de los líderes innovadores que la empresa precisa, para desarrollar programas de formación personalizados, mapas de talento, y planes de sucesión en roles críticos.
- Una robusta infraestructura de redes sociales y aplicativos de colaboración para potenciar el acceso ubicuo a distintas fuentes de conocimiento, promover procesos acelerados de aprendizaje en entornos personalizados, e impulsar el desarrollo de procesos de innovación a escala corporativa.
- Una arquitectura organizativa conformada en red que respetando la división funcional, promueve flujos de información y conocimiento en múltiples direcciones, a través de una estructura conformada en red, donde cualquier profesional, desde el Analista de Mercados, hasta la Especialista de Selección, puede participar en la gestión de la innovación a escala corporativa.
- Un activo sistema de inteligencia de negocios, competitiva y de mercado que aprovechando las prestaciones y expresividad de las tecnologías sociales, incorpora a profesionales de distintas áreas, intereses y generaciones, para potenciar los procesos de fertilización cruzada de ideas y el contraste de enfoques analíticos, necesarios en la generación de innovación de significativo valor de negocios.
- Un Comité de Dirección que considera a la Innovación, como el principal vector para desarrollar la continua reinvención de la empresa, bajo las premisas estratégicas de aportar plena satisfacción a los clientes, exceder los objetivos operacionales y de negocios, y favorecer el desarrollo de un clima laboral de oportunidades y retos, que colme las expectativas de colaboradores talentosos, y vinculados emocionalmente a una organización a la que llegan a percibir como propia.
- Una inversión sostenida en consultoría estratégica e iniciativas de coaching, para facilitar la implantación en la cultura corporativa, de los cambios instigados en la ejecución de la estrategia de innovación.
- Un sólido ecosistema de innovación que favorece el desarrollo de proyectos emprendedores a lo interno de la organización, e incentiva los logros superiores de los equipos y de sus integrantes más talentosos, aplicando motivadores intrínsecos, no vinculados a la retribución.
Poca ha sido la atención que históricamente se le ha prestado
a la actitud de las personas y a las especificidades de la cultura corporativa,
como factores claves para generar innovación rentable y sostenible en la
empresa inmersa en entornos de crisis.
Todavía proliferan líderes y directivos que agobiados por las
distintas manifestaciones de una crisis que parece no tener fin, aún no
advierten que en la creación y fortalecimiento de las capacidades para
gestionar la innovación en una empresa en transición, está la repuesta a todas
sus dudas, temores y tribulaciones.
Toda tentativa de construir una cultura de innovación en el
ámbito empresarial, ha de potenciar como bien sugiere Clayton Christensen, el
desarrollo de 5 hábitos claves para motivar la creatividad y el pensamiento
lateral, en equipos de alto desempeño:
- Asociación
- Observación
- Cuestionamiento
- Construcción de Redes
- Experimentación
Nadie ha dicho que el arte de innovar en el ambiente
empresarial de hoy día, sea un objetivo fácil y grato de alcanzar. Es un
imperativo estratégico de primer orden, para sobrevivir y emerger como un caso
de éxito en la naciente Economía del
Conocimiento.
¿Todavía lo dudas? ¿Crees aún, que inspirarse en los éxitos
del pasado ayudará a construir un futuro deseable, que de hecho estará basado
en nuevas premisas? ¿Qué esperas entonces, para aceptar que la realidad ha
cambiado, reconocer que es el momento para cuestionar el orden establecido,
tomar decisiones de riesgo calculado, y entrar en acción?
4. BIBLIOGRAFÍA
CONSULTADA
- [2]
Chloé Morrison. “In time for Halloween, survey highlights workplace
fears”. En relación al estudio de: Kevin Green, with Chattanooga's Robert Half Finance
& Accounting, a division of staffing agency Robert Half International. July 4, 2013. Página web nooga.com.
- [3] Octavio
Ballesta. “La gestión de las expectativas como el arte de motivar con
sentido de propósito”. 15 de diciembre de 2012. Blog Talento en expansión.
- [4] Octavio Ballesta. “Gestión de Personas en Red
para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0”. 24 de enero de
2013. Blog Talento en expansión.
- [5] Octavio Ballesta. ”Redes sociales e
inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo”. 25 de
febrero de 2013. Blog Talento en
expansión.
- [6] Octavio Ballesta. “El desarrollo de una cultura de
innovación comienza con la metamorfosis de RRHH”. 7 de abril de 2013. Blog Talento en expansión.
- [7] Octavio Ballesta. “Claves para construir
equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red”. 12 de
marzo de 2013. Blog Talento en expansión.
- [8] Octavio
Ballesta. “La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de
éxito en la transición a la empresa 2.0”. 16 de abril de 2013. Blog Talento en expansión.
- [9] Octavio Ballesta. “Prácticas de Gestión de
Personas para la construcción de una Cultura de Colaboración”. 24 de abril de
2013. Blog Talento en expansión.
- [10] Octavio
Ballesta. “Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la
transición a la empresa 2.0”. 11 de junio de 2013. Blog Talento en expansión.
- [11] Octavio
Ballesta. “Gestión del Cambio en la Organización en Red”. 25 de marzo de
2013. Blog Talento en expansión.
5.
DERECHOS DE AUTOR
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La presente obra y su título están protegidos por el derecho de autor. Las denominadas obras derivadas, es decir, aquellas que son el resultado de la transformación de ésta para generar otras basadas en ella, también se ven afectadas por dicho derecho.
Sobre el autor:
Ha sido líder en la gestión de departamentos de Tecnología
para empresas líderes en los sectores de Ingeniería, Educación y Servicios.
Actualmente se desempeña como consultor experto y en Gestión
del Talento, Gestión del Cambio, Desarrollo Organizacional, Estrategias
Corporativas e Innovación.
Ha desarrollado sistemas de competencias aplicando enfoques
basados en redes sociales, y es el creador del Modelo de Madurez de la Función
de RRHH, y de sus casos de estudio respectivos.
Autor del Blog de Talento en Expansión, un Top 10, en la
clasificación del Observatorio de la Blogosfera de RRHH, y hasta Enero 2013,
autor del Blog de Talaentia, nominado a los Premios Blogosfera RRHH de 2012.
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